【インタビュー】大和企業投資株式会社 代表取締役社長 平野清久氏(1/1ページ) - Widge Media

【インタビュー】大和企業投資株式会社 代表取締役社長 平野清久氏(1/1ページ)

記事紹介

投資家の立場から見た理想のCFO像や、CHROの意義、コーポレート部門に期待することなど、「企業価値向上を担うコーポレート部門のあり方」というテーマで、様々な見解をお話しいただく専門特集。
大和企業投資株式会社 代表取締役社長 平野清久氏に、日々の活動の中で感じる率直な思いを伺った。

※インタビュアー/株式会社Widge 代表取締役 柳橋貴之

(オンラインをベースに、撮影側のマスク着用、ソーシャルディスタンス等、感染対策を十分に施した上でインタビューを実施しております。)

本日はお時間いただき誠にありがとうございます。

どうぞ宜しくお願いします。

まずは御社の特徴から教えていただけますか。

大和企業投資という会社は、大和証券グループ100%子会社なので、部類としては「金融系ベンチャーキャピタル」と言われています。日本にベンチャーキャピタルが生まれた初期の頃は、証券会社系列のベンチャーキャピタルが一番多くありました。大和企業投資も、歴史的には40年くらいあって、業界の中でもかなり古いほうになります。一方で、最近はいわゆる独立系といわれるようなVCが増えていて、キャピタリストも、金融バックグラウンドというよりは事業会社出身など様々な人が増えています。弊社は、今の業界の中では少なくなってきている金融系のベンチャーキャピタルですので、投資活動をしているメンバーたちも、基本的には金融系のバックグラウンドが多いです。

御社は、一般的な金融系ベンチャーキャピタルとも一線を画していると思います。

金融系のVCは、ほとんどが金融機関の自社グループの資金だけで運用している先が多いと思いますが、我々は外部の投資家のお金を預かっているため、動き方としては、一般的なベンチャーキャピタルに近いです。これも金融系では珍しいと思いますが、リードインベスターという立場を取ることもあるので、その辺りが特徴になってくるかもしれません。

我々は証券会社バックグラウンドなので、VCの中では、財務や資金調達などに知見のあるメンバーが比較的そろっていると思っています。たとえば、他のベンチャーキャピタルからお声掛けいただく際も、資金調達関連であったり、コンプライアンスなどの面をサポートしてもらいたいというニュアンスで、お話が入ることが多いかもしれません。反社チェックなども非常に厳しく行いますので。

また、大和証券グループのネットワークを使って、大企業との連携を期待されている部分もあります。投資家さんを他の投資家さんにお繋ぎするようなサポートや、IPO、M&AなどEXIT面の助言は比較的できる方だと思っています。

たとえば投資対象となるスタートアップの価値を判断される上で、大切にされている点などございますか?

やはり、経営者の考えは重要です。

なにがしかの社会的課題の解決につながるようなことをやろうとしているか、その志を持っている経営チームかどうか、どれくらい真剣に考えているか、それをやりきれる実行力があるか。この辺りは見るようにしています。

以前上場株を見られていた平野さんとしては、企業価値の向上が期待できる会社と、そうではない会社の違いをどのように捉えていらっしゃるか、お尋ねしてみたいです。

時代の変化に合わせて、会社はどんどん変えていかないといけません。そして、変わっていけるかどうかは、やはり経営者なのかなと思います。

一般的に、ビジネスを評価するときは、どれくらいのマーケットがあるのか、お客さんの数がどの程度で、一人のお客さんが幾らくらい払ってくれるのか、そのうちマーケットシェアはどれくらい取れるのかなど、TAMなどを用いることが多いですが、何よりも、それをどこまでやりきることができるのかということも大切になってきます。経営者がビッグピクチャーを描いているかどうかということも一つだと思いますし、理屈上のポテンシャルはポテンシャルとして、それを本当に実行できるのかできないのか。例えば、飲食業はとてもマーケットが大きいものの、その中で10%のシェアを取るって、不可能に近いじゃないですか。その辺りを経営者がしっかり理解して、語れることが重要だと思います。

いま頭に浮かんでいる会社さんはございますか?

たとえば、楽天さん。上場するかしないかくらいのとき、まだ楽天市場での流通総額が数百億円程度だったと思うんです。そのとき三木谷さんは、流通総額を1兆円にすると言っていたんです。「いつまでに、どうやって、それを実現するのか」と質問が出たんですけど、それに対して、「いつまでという約束もできないし、どうやってというほど、一つや二つの施策でやるものでもない。ただリアルの世界を見ると、1兆円の小売業グループが5つくらいあることを考えれば、小売りの2割くらいがネットに置き換わると想定すると、1社くらいは、1兆円の(売上規模に相当する)流通総額の会社があったって不思議ではないでしょう」と。「自分たちはそれを目指す、だから目標は1兆円です」と言い切っていましたね。

そういう風に冷静に考えられて、しかも、「この方ならやってのけてしまうのではないか」と周りもそう思えてしまうことは大切です。まずは大きなマーケットかどうか、その中でしっかりとターゲットを絞っているかどうか、そして大きな絵を描いて実行していけるかどうかということです。

なるほど。とても参考になります。

一方で、起業する人たちが全て大きなマーケットを取りに行かないといけないとは思っていません。とてもニッチな世界であったり、(大きくはならないけれど)社会的に誰かがやらないといけないというビジネスは絶対にあると思うので。そこをやるという人たちがいることを否定するつもりはありません。

そこは平野さん、一貫されていらっしゃいますよね。

はい。資本市場だから大きいものしか駄目だというのは、僕は違うと思っています。極論、無理に上場をしなくても良いと思っているので。会社を興すときに、上場しないで済むのなら、上場しない方が良いですよね。ただ、多くの企業は、会社が成長するプロセスで「上場する」という選択を取る必要が出てくるので、仕方なく上場するくらいが良いと思っています。「どうしても上場したい」ということではなくて、「上場しないわけにいかないから」くらいの経営判断が真っ当な気がします。

おっしゃる通りですね。上場に関しては、スモールIPOの是非というお話も以前おっしゃっていましたよね。

そうですね。仮にIPO時は小さくても、後で大きくなれば良いということはよく言っています。ヤフーさんが上場したときも、公募で70億円、初値で200億円ですから。

上場時の大小も、多少なりとも関係はありますが、それよりもそこからどう成長させていくかという方が大切だと思っています。

率直なお話をありがとうございます。切り口を変えて、未上場企業のファイナンスについてお尋ねしたいです。未上場のうちから意識すべき資本政策など、平野さんのお考えがあればお伺いできたらと思います。

「株式」という意味でいくと、誰が持っているのかということと、株主の比率・数は重要になるような気がします。発行した株は簡単に引っ込めることができないので、不可逆なものであるということを重々認識しないといけません。たまに、有名な人たちに出資してもらって「箔を付けたい」と思っている起業家もいますが、僕の中ではマイナスになる要素の方が大きいです。株主数が増えてくると、手間が増えるだけなので、基本的には増やさないほうが良いと思っています。

御社が出資検討するうえでも、株主構成は重要視されていますか?

やはり見ます。その社長が頑張るインセンティブになっているかどうか。例えば、別途オーナーがいて、社長が雇われという場合は、その人のために僕らが出資をするのか…ということになります。オーナーがお金持ちなのであれば、その人のお金でやれば良いということですから。

確かにそうですね。

社長もそうですし、社長以外の経営チームも含めて、この人が頑張ることがこの会社の価値になるなという視点、あるじゃないですか。なので、当面は一番のキーマンになる方が株をしっかりと持っていてほしいなとは思います。よく、「エンジェルの人が多く持ち過ぎている」という会社もありますから。

よく見られますよね。

出資する前に、エンジェルの持ち株を減らすように修正することもあります。

そうですか。

出資をしようと思ったところ、エンジェルの持ち株比率が高過ぎたために、資本政策の作り直しをして、そこから出資をしたというケースもあります。いろいろと会社側と工夫をしながらですけど。

その他に、大切だと思われることはございますか?

エクイティ投資家を募る以上、上場していようが未上場であろうが、エクイティストーリーは必要です。そのため、上場するまでの道筋と、上場した後の道筋、この両方を考えることが大切です。「こうやると上場まで行けますよ」という話は結構ありますけど、その先が重要かなと。上場にこぎ着けられるかどうかというより、上場後の「上場株投資家から見たときに魅力的な会社かどうか」という面が大きいので。

ちなみに、投資家という切り口でお聞きしてみたいのが、投資家対応が上手な会社の特徴などはありますでしょうか。

一つは説明力です。コミュニケーション力と言いますか、説得力と言いますか。相手を納得させることが常に必要なわけですよ。なぜ投資してほしいのかと問われた時、「あぁ、なるほどね」と納得させないといけないですし、仮に「その戦略はやめたほうが良い」と言われた時も、納得させられればOKなわけで。

納得させられるだけのデータ等も必要になってきますよね。

そうです。データとか、エビデンスとか。こういう理想論がありますよというビッグピクチャーも必要ですが、それを因数分解して、デジタルなデータで数値化していくことは必要だと思います。

上場株においても、経営トップの人に、細かい数字までを聞く投資家はあまりいませんが、「どの数字を気にしていますか?」ということを聞く方はいます。売り上げの伸びなのか、利益率なのか、何が最も重要な数字なのかという点を聞く方はそれなりにいるような気がします。あまりマイクロマネジメントになってはいけないものの、やはり経営をしっかりと把握できているかどうか。健康診断と一緒です。いろいろな数値を図っていれば、健康か不健康かが分かりますから。

しっかりとしたデータをもとに、それをエビデンスとして投資家とコミュニケーションを取るということですね。

きちんと読むべき数字を読んで、そこからしっかりと分析して、対策を講じて実行するというPDCAができるかどうか。それがしっかりできると、コミュニケーションコストは格段に下がると思います。投資家が気にするであろうことを、経営者も同じように認識していて、共通の問題意識を持って共有できる。最初のビッグピクチャーは当然必要なのですが、その期待が期待外れになっていないか、理想が現実に向かってしっかりと歩めているのか、この辺りは重要だと思います。

一方で、お話いただいた点、なかなか起業家、経営者の方々が全てできるかというと、ハードルは高いような気がします。そういう面でも、やはりCFOの役割は非常に大きいように思うんですよね。

それは、おっしゃる通りです。

平野さんが思う理想のCFOとはどういう方でしょうか。

おそらく経営チームによって、そのCFOの役割や特性も変わってくると思うので、会社によって異なってくるように思います。よくアメリカでは、「CFOは、次のCEO候補だ」と言われます。CFOとCEOは別と考えない方が良いと。それは、その通りという見方もあります。実際に、今のソニーのCEOである吉田さんは、その前CFOですし。

そうですね。

一方で、最後までCEOを支えるCFOというケースもあります。稀代の経営者と言われる人は、往々にして攻めが得意なタイプで、何か新しい事業案があると“やらないリスク”を考えます。そういった会社の場合、CFOが、“やることのリスク”を考えることで、バランスを保つことができる。そのため、その組織のCEOがどういう人なのかであったり、その他にCOOのような人がいるのかなどによって(CFOの役割や特性は)変わるような気がするんです。業種・業態・規模によっても多少変わるような気もするので、必ずしも、「CEOにならないCFO」でも、僕は良いと思っています。

たしかに、おっしゃる通りですね。ちなみに、必要なスキルとしては、どう見られていますか?

財務、経理、経営戦略など、数字面をきちんと把握できることは、求められます。例えば投資家対応となると、会社の戦略を過不足なく進めなければいけないですし、資金調達に関してはアグレッシブに攻めていかないといけない。CEOに代わって、投資家を納得させ、金融機関を納得させ、デットでもエクイティでも引っ張ってくるということができるのは、CFOしかいませんから。

CFOと管理部長、似て非なるものがあると思いますが、この点、いかがでしょうか? 

管理部長には、あまり攻めの部分は求めないかもしれないです。経理と財務の違いという点とも近いかもしれません。経理は、いわゆるブックキーピングの世界なので、過去をきちんと記録している、確認できるということが大事です。これが財務となると、将来のバランスシートを予想して、そこに必要なキャッシュフローを考えて、どのタイミングで資金調達をしていくか…のような内容になってきます。

経理と財務でも、やはり役割が異なりますよね。

はい。それを管理部長とCFOの違いにしていくと、管理部長にまず求められることは、ミスをしないというか、コンプライアンスの違反が無いとか、ルールがしっかりと守られているかとか、その辺りを確認する審判のようなイメージかもしれないです。逆にCFOは、将来を見据え、ファイナンシャルストラテジーを実行できる人です。チェックをしていく人ではありません。

イメージしやすいです。

たとえば上場準備の際も、審査対応という面と、インベスターズリレーションズという面の二つが出てきます。まずは、上場に向けて、金商法や東証のルールなども含めた内部統制の構築や、不特定多数の出資者を受け入れられるだけのガバナンスの利いた組織をつくっておくことが求められます。これは、管理部長の仕事かもしれません。

一方で、ガバナンスがしっかりしているだけではダメなんです。ガバナンスがしっかりしていても、会社が伸びなかったら、エクイティの投資家からすると全く魅力がないので。会社が伸びていくための戦略を考える、これはCFOの仕事です。当然、そのためには資金が必要になります。経営トップが漠然と考えていること、やりたいことを実現するために、どうやって資金調達をして、それをどう投資していくか。この辺りが重要な仕事だと思います。

ありがとうございます。次に、コーポレート組織という点で伺いたいのですが、フェーズごとの変化はあるものの、組織づくりがうまくいっていない会社も目立ちます。これに対して何か感じられている点があれば教えてください。

上場を意識し過ぎるあまり、ビジネスがしっかりできる前に、コーポレートを早く強化しなければと焦ってしまっている会社があります。

早くにあれもこれもとコーポレート要員を採用して、だいぶ重たくなってしまっているケース、ありますよね。

これはVCにも責任があると思っているんです。何年までに上場しましょう!という話になってしまうので、経営者が焦って逆算してしまうんです。(VCとの約束を果たすためには)ここで監査法人を入れて、主幹事を決めて、その前にルールを…みたいな。

エクイティでの調達を経て、コーポレート組織の構築を焦ってしまうということですね。その他いかがでしょうか? 

上場準備に入ると、スムーズに進む会社と、とんでもなく大変になってしまう会社とがあります。もともと暗黙のルールの中でしっかりと秩序をもって進めてきた会社とそうでは無い会社とで、差があると思うんです。

例えば、労務。仮に、毎日の時間を細かくチェックしていなかったとしても、後々見返してみたら、しっかりと残業として付けていたとか。一方で、よくよく見ると、ものすごくサービス残業をしていた…ということもありますし、上場準備による諸々のルールづくりで、数字が全く上がらなくなってしまう会社もあります。

実際にありますよね。

片方では「上場とか言っている場合じゃなくて、まずビジネスを伸ばさないと!」と言っているときに、もう片方では「いや、上場するにはこうしないといけないんです!」とやっていてもハレーションが起きてしまいます。

どうしたら良いのでしょう?

経営トップがきちんと腹をくくることです。コンプライアンスを遵守したり、ガバナンスをしっかりと利かせること、これは絶対に必要だという認識を持つことが大事だと思います。経営者が「いや、そんなことやったら動かなくなっちゃうよ」と言っている限りはダメです。

経営トップの意識が大切ということですね。

はい。経営者がしっかりと認識を持つということ。あとは、上場のためのルールと思ってしまうと、社内がいびつになってしまうこともあるので、単純に会社が大きくなるために必要だと考えていけば、そこまで悪い印象にならないと思っています。

コンプライアンスやガバナンスという話題がありましたが、たとえば経営者とコーポレート部門との関係性について、アドバイス等があればお聞かせください。

一番は、経営者に近いことが大切です。致命傷になりやすい問題を事前に排除しておく部門だと思いますので。この時代、問題の対応を少しでも誤ると大変なことになってしまいます。これは、上場する・しないにかかわらずです。

投資家の立場として、出資先のコーポレート部門に期待されていることはございますか? 

一昔前であれば、コンプライアンスとかガバナンスとか、「そんなものはベンチャーだから良いじゃないですか」という風潮でした。でも今は、社会的にも、うるさ過ぎるくらいのレベルになっているので、そこは部門として気を付けないといけません。未上場企業であれば多少許されていた時代もありましたけど、今は全く異なります。たとえば、IPOではなく、M&Aという選択を取る場合であっても、相手方は細かくチェックしますから。

その他に、何か注意をしておいた方が良いことなどはございますか? 

先ほどお話した通り、ステージに応じて過剰にならないということです。なかなか難しいですけど、「まだ早いよ」ということはやってほしくありません。

バランスが大切ですね。

経営トップは、「今はそこまでやる必要がないけれど、将来的には必要になる」という意識自体は、絶対に持っておいた方が良いと思いますけど。

早急な肥大化はよくないということ、一方で、いずれ必要になるということは頭に入れておくべきということですね。

そうです。

話題は変わりますが、最近、(人事のC職である)CHROというポジションを置いている会社が増えてきています。その点について、何かお考えがあればお聞きしてみたいです。

とても良いことだと思います。HR全般、スタートアップ・ベンチャーに限らず、今後は、大企業ももっと重視しないといけないと思っています。ネームだけで採用ができる時代ではないですし、今の若者はすごく意識が高いですから。有名企業だから…とか、安定した生活を…という若者はずいぶん減ってきていると思いますし、優秀な人ほど、起業したり、スタートアップに行くという傾向が強くなってきているような気がします。仮に大企業に入ったとしても、すぐに辞めて、何かしらのチャレンジをしたくなるというケースは多く、そういう流れはもっと加速していくと思うんです。働きがい・やりがいのようなことはもちろん、社会的意義みたいなことも、若者は重視してきていると思います。

その中での、HRの役割については、どのように捉えていますか?

まずは、そういった環境にあるという事実を認識し、どうしたら優秀な人材を集められるか、またどうやってその人たちのエンゲージメントを高めるかということじゃないでしょうか。シリコンバレーでもそうですが、いろいろな工夫をしないと、優秀な人は集まってきません。

ありがとうございます。最後に、スタートアップにおけるコーポレート部門で、大切だと思われていることが何かあれば、お伺いできたらと思います。

スタートアップですと、本来は、一人で何役もやらなければなりません。無理のない範囲になりますが、一人一人には頑張っていただきたいなと。逆に、「自分はここまでやれば良い」「ここからは業務範囲外です」というマインドの人を採用してしまうと、組織に亀裂ができますし、大きなミスマッチになってしまいます。

スタートアップこそ、ゼネラルに活躍いただかなければという面はありますよね。

昔、凄く厳しい上司がよく言っていたんですけど、「少数精鋭」という言葉は、「精鋭を少数集める」のではなくて、「少数にすれば精鋭になるんだ」と(笑)。

なるほど(笑)。

そういう考え方も必要になってくるのではないかと思います。もちろん過度にプレッシャーや負担をかけ過ぎてはいけませんが、会社側としても、そのポテンシャルを信じて、いろいろと任せていくと、どんどん成長されていくように思います。

本日は大変貴重なお話をありがとうございました。

会社の成長にとって、コーポレート部門が非常に重要な役割を担うということは、もっと認識されるべきですし、我々も投資家という立場から、そこをしっかりと支援していきたいと思っています。

大和企業投資株式会社 代表取締役社長 平野清久氏1986年大和証券入社。以降17年にわたり証券アナリストとして小型成長企業及び東証マザーズやジャスダックなど新興市場の調査業務を担当。2004年からは大和証券の投資銀行部門にて数多くのベンチャー企業や上場企業のIPOやMA等財務活動を支援。その後大和クオンタム・キャピタル社長を経て、2013年より大和PIパートナーズにてベンチャー投資を担当。2014年4月大和企業投資取締役就任後、2020年4月代表取締役社長に就任。日本ベンチャーキャピタル協会VCナレッジ部会長。