【インタビュー】パナソニック株式会社　副社長執行役員　片山栄一氏（1/2ページ）

まず、片山さんのキャリアは、とても稀だと思っており、簡単に金融時代の足跡から伺いたいのですが、よろしいでしょうか？

もちろんです。

大学時代からアナリストになることを決め、野村総合研究所に「就職」しました。就社ではなく。

パナソニックに入社するまで27年間、金融業界にお世話になりました。その間の自らのキャリアの中での特徴、財産となったことを要約すると3点になると思います。

一点目は複数の異なる業種、素材9年、家電15年のアナリスト経験で、多くの投資家及び事業会社の方々、そして社内の営業、同僚から、多面的に事業を見る目を育てて頂いたことです。

二点目はMITへの留学、外資系投資銀行(現バンカメ)での勤務を経て、グローバルの視点と経験を得て多くの武器を持つことができたことです。

三点目は野村企業情報での投資銀行業務と外資でのマネジメント経験です。野村の優秀なバンカーとの接点やバンカメでの外国人上司との交渉は、物事を前に進めるための多くのノウハウを自らの中に蓄積することができました。

パナソニック株式会社　副社長執行役員　片山栄一氏

その後事業会社に入られる訳ですがパナソニックさんに決められたきっかけは？

ある方が間に入って頂き、2回ほどの面接を経て、決まりました。

16年1月に入るということが決まったので、15年10月にメリルを退職しています。

パナソニックとして、外部人財採用は私がはじめてに近かったと思います。

私の推定ですが、当時の社長であった津賀さんは、外部から来た人間がうまく機能するのかということを試してみたかったのではないでしょうか。上手くいかなかったらすぐに切れば良いだけの話ですし。

私も同じように思っていました。上手くいかなければ辞めざるを得ないし、切られても文句は言えないなと。初めから強い覚悟を持って入りましたので。

その意味で大きなリスクを自分なりにとったつもりです。

その後、パナソニックでは外部人財採用が大幅に増加しましたので、リトマス試験紙の役割が私だったという自覚はしています(笑)。

パナソニックに入社してからのキャリアを教えてくださいますか？

最初の一年はＭ＆Ａヘッドの役員として本社勤務でした。

しかし、外部では分からないと思っていたことと同じことを本社でも感じました。事業部門の現場の積み上げがない自分の限界を。

そこで2年目の17年からは電動アシスト自転車の国内トップ企業であるサイクルテックの社長と、介護事業を担うエイジフリーの担当役員という立場で現場に向き合う機会を頂きました。

サイクルテックはシェアを劇的に引き上げることが出来、今では通常時には二桁利益率が出せる事業体になりました。

介護は異常な拡大路線をストップさせる決断をし、その後の皆さんの努力で安定的に利益を出せる優良事業体になってくれました。

ここでの経験がなければ、今でも私がパナソニックに残っているという現実はなかったと思います。現場の大変さと魅力を全身で受け止めることができた貴重な2年間でした。

その後、改めて本社勤務に戻られますよね。

そうですね。19年2月に本社に戻って、そこからは本社改革をやりました。

その中の大きな仕事が、半導体の売却などポートフォリオマネジメントの実施と、ホールディングス化の実現です。

当時、半導体は大赤字でしたが、今、台湾のヌヴォトン社の傘下になって、しっかりと健全な利益を出されています。

実は「ヌヴォトンなんていう社名は誰も知らないから、人が維持できないのでは？」というような意見も多かったんですが、全然そんなことはありません。新体制後、多くの優秀なエンジニアの方々が中途で入社されています。

不思議ですか？理由は単純です。台湾の会社になったからです。「この会社は本気で半導体をやるつもりだ」、そう中途で入られた方々は受け止められたんです。

「カーブアウトしたら不幸。」そうした風潮はまだあります。しかし私はそうは思いません。結局、事業自体も、その事業に命を懸けている会社の方に任せた方が良いと思うからです。ベストオーナーを冷静に見極めるべきです。

ありがとうございます。ホールディングス化に関するお話もよろしいでしょうか。

これも、はっきり言うと、社内ではまだ不評だと思います(笑)。

皆の社名への拘りは相当強いので、「パナソニックの○○」でなくなるということで考えると、当然ではあります。

しかし、当時の収益力を踏まえると、各事業の競争力を強化しなければ明日はないという危機感で一杯でした。

そのためには、それぞれの事業に、もっとコミットする社員を増やさない限り、本当に強い塊にはならない。そう考えました。

だからこそ、ホールディングス化が必要で、「パナソニックは一体何の会社なのか」ということをはっきりさせる必要があると、今でも思っています。

事業は、事業部門に任せる。

ホールディングスの担う仕事は、資金調達を含めたポートフォリオマネジメント、事業をしているトップの人事、そして新しい事業を育てること。大きくはこの3つと私はそう考えています。

私も、ホールディングスという形態は最終形態ではないということを、百も承知しています。

でも、今のパナソニックにとっては最適だと強く思っています。

パナソニックって何屋さんなの？ということが、もう少し手触り感のある形になるまでは、ホールディングスの体制がベストだと。

一方、各事業は自らの事業の競争力強化を進め、何が自事業にとってベストなのかを考え抜き、実践していく強さを取り戻すことが必須だと思っています。

現在コールドチェーンソリューションズ（CCS）社の社長もされていますが、片山さんご自身が改めて事業会社を率いているということも、そういった背景からなのでしょうか？

いや、それは完全に人事ですから結果論です(笑)。

ただ、私が1領域を持たせていただいていることで、それを体現することが自分の役割だとも思っています。事業の視点でベストで、それがホールディングスにとって最適であれば、それを実行するのみです。

食品流通事業だけを集めたCCS社も発足したときは殆ど利益の出ていない分社でした。

就任当初は正直何の明るい絵も見えない状況からスタートしたので大変でしたし、周りの方々からも「大変ですね…」と言われることがとても多かったです。

しかし、CCS社が米国中心の事業形態であることを踏まえると、外資系で学んできたマネジメントスタイルを活かせる分社経営であり、私には最適なミッションだと思ってやっています。

お蔭様で発足1年目の22年度では、くらし事業を担うパナソニック㈱の損益改善の最大のドライバーとなり、現状、収益力でもグループ全体で見ても上位に入るようになりました。

もちろん同業のライバルと比較するとまだまだですので、全く油断はしていません。