【インタビュー】株式会社MFS　／取締役CFO　平山亮氏　－　事業存続危機からの上場。社内外に誠実に。ワンチームで取り組むIPOとは。（3/3ページ）

上場後のコーポレート組織に変化はありますか。

大きくは変わりません。適時開示や経理まわりは前から分かっていたことなので粛々と進めています。今後のコーポレートアクションについては、インサイダー情報の取り扱いがあるので情報管理を徹底し、慎重に進めています。新しく追加されたIR業務は、私ともう一名でやっているので変化はありません。ただ、IRは具体的に何をすれば株価に作用するのか私も感覚がなく、正直面食らいました。常に勉強中で、個人投資家にどうアプローチしていいのか、機関投資家にはどうやったらアプローチできるのかは手探りの状態です。それが上場して驚いたことです。

やはりIRですか。

業績が良いからといって勝手に株価が上がるわけでもないですし、個人投資家の皆様に周知しなければいけません。資本市場に埋もれないようにしなければなりませんし、私から積極的にビジネスを説明しないと流動性を供給できません。ビューティーコンテストのような面があるなと感じました。

 平山さんの場合、投資銀行部門時代のご経験は活かせますよね。

会社として自分たちをどうアピールするかは、ファイナンス含め今までとやっていることは変わりませんが、誰に対してどう説明すれば良いかが手探りだったので、ここが分かりませんでした。

 ご経験を持ってしても個人投資家の対応はまた違った感じになるのですね。

誤解を恐れずに言うと、個人投資家の方というのは、想定の何倍も重要ということです。やはりきちんとご説明差し上げてビジネスをご理解いただいた上で株を購入してもらうフローを想像した上で説明することが大事です。売上が良ければ買ってくれるなどという甘いものではありません。我々がいかに素晴らしいビジネスをやっているかを説明しなければならないと上場後に改めて実感しました。私の考えが浅はかだったのもあるのですが、何となくやり方がわかったので、順次対応していくつもりです。

未上場時にやっておいてよかったことがあれば教えてください。

上場後にどういうことが起きるかを想像しながらコーポレートの組織を作っていったことは非常に良かったと思います。具体的には一番必要なのが開示周りです。決算短信、有価証券報告書等法定書類、ルール書類についてはメンバーに経験がないと基本的に対応できません。コンサルなど外部を使う場合は手間暇とお金がかかるので非効率ですし、監査法人と早めに確認を取りながら短信を作れる体制をとっておくことは何より重要だと感じました。

開示ができる体制を整えながら上場準備を進めることができたので、開示を踏まえた月次の決算業務もうまく移行できたと思います。これも私が締めているわけではなく、メンバーが優秀なので助かったというお話です（笑）。

管理部長と経理マネージャーは会計士資格をお持ちの方でしたよね。

監査法人時代に監査をしているので、当然中身はわかっていますし、注記含めて監査法人との会話もわかりますし、監査法人との大事な方針に係るミーティングは私も出ますが、主に彼らでカバーできます。実務的に締めるのは経理担当者がもう一名いますので、誰かが誰かをサポートできるようにしたことは上場前から心がけていたので非常に良かったです。

早めに開示ができる方を採用することは大切ですよね。

すぐ採用できるわけではありませんし、労力がかかりますからね。

他にやっておいて良かったことは何かありますか。

当たり前のことですが、情報管理系においては上場前からやりました。上場後対外的にこうした見方になるから、売上の良し悪し含めて社外には話してはいけない、家族にも話してはいけないなどインサイダー関連の研修をやりました。また、個人情報が外に漏れたら会社としての信頼を失うとか、情報まわりの統制はずっと前からやっています。

研修は外部などを使われたのですか。

証券会社にお願いしたり、私からも情報発信しています。コンプライアンス研修は難しいテストも実施していて、70点以下は役員も含めて私の講義を再受講してもらいます（笑）。

早めに実施されるのはとても良いことですね。

加えて、上場前から情報共有を徹底していました。タスクは全員が共有できるように常に管理していましたし、何を指摘されたか、いつ解決したかは常にチーム全員で把握するようにしていました。やるべきことは本当にやらなければならないことだったので、チーム全体で常にシェアし続けることは、審査を進める上でも、上場する上でも非常に大切なのだろうと思います。

当たり前のようで意外にできていないことかもしれませんね。

全員同じ目線で、今自分たちは何ができていなくて何をやるべきか、ということをデイリーでチェックしていました。結構細かくToDoリストを管理していましたね。

どのようなツールで管理されていたのですか。

Googleのスプレッドシートとドキュメントとシステムを並行利用していました。その日にやらなければいけないことはドキュメントを使って、中長期はスプレッドシートで管理することを2～3年続けました。最近は減りましたが、結構地道に管理をしていて、途中で大変になってきたので、一つウィークリー用にツールを入れました。

上場後のファイナンス戦略で上場後に変わったことは何かありますか。

なぜ上場するのですかとよくCFOの方は聞かれることが多いと思いますが、私は突き詰めると二つあると考えています。一つ目はファイナンスの選択肢の拡張です。時価総額にもよりますが、エクイティもデットも機動的にできるようになるということです。二つ目は、M&Aがしやすくなるということです。今具体的な案件があるわけではありませんが、ファイナンスで資金も集めていますし、今後検討していきたいと思っています。それらは上場後のCFOの大きなロールではないでしょうか。

CFOとしてM&A以外で業績をあげるとなった場合、どういう取り組みが必要なのでしょうか。

社内のビジネスですよね。ここにお金を使うというアイデア出しや新規で何かをやりたいというところにKPIをきちんと示して、課題と打ち手をセットで常に提供し続けることです。細かいですし地味ですが、忘れてしまうとうまくいかないのでとても大事なことだと思います。目標だけ立てて終わることはよくありますから。目標を立てるのであれば、「いつまでに何をするのか、結果どうなるのかを数字で見せてください。一緒に考えましょう。」と言ってひたすら追っていくことが大切だと考えています。

嫌な役回りですけどね。

CFOは嫌われる役であるべきだと思います。好かれようと思ってやっていませんが、社員からは恐らく嫌われているはずです。でもそうあるべきです。

持続的な成長を目指すスタートアップに向けたアドバイスがあれば教えてください。

よく他の方から、経営陣の意思疎通、情報共有はどこまでするのか聞かれます。我々の場合は、朝8時から集まって朝会として必ず1時間、中長期的な目線と短期的な目線でToDoの洗い出しをします。

毎朝ですか？

はい。全営業日毎朝です。

すごいですね。

8時からやると社員が来る前にToDoの確認が終わっているので、早めに指示を出すことができます。非常に効率が良いと思いますし、意思疎通、情報共有の観点ではお薦めです。これが無かったら潰れていたかもしれません。

週一経営会議という会社はよくありますけどね。

執行役員以上はマストで、取締役3名、執行役員3名、管理部長、監査役が出席します。大きな意思決定は取締役会等の会議体にかけますが、誰がいつやるかなどの小さい意思決定は原則全てそこで終わる設計になっています。入社したら既に朝会は実施されていて、これまで止まることは一度も無く続いています。社長がいなくても、私がいなくても、誰が休んでも朝会はあります。朝会がある代わりに、役員同士の飲み会がありません。飲んでも翌朝朝会で会うことになるので飲みに行く必要もありません（笑）。

 健全ですね（笑）。

ハラスメントが起きません。少人数で飲み会はしない、チーム全員を誘う、一次会でお金を置いて役員は帰る、そうすると事故が起きません。管理部門も全員年2回は自腹で私がご馳走します。

かっこよすぎます（笑）。

証券会社時代にプライベートっぽい飲み会で上司が経費を使っているのを見て嫌だなと思っていました。結局社員の給料の一部ですからね。尊敬する上司は常に自腹でしたし、自分が上司になったら全部自腹で行こうと決めていました。経費を使う＝時価総額が減る感覚がありますからね。

他にいかがでしょうか。

あとは、「採用の時にどんなことを心がけていますか？何を見ていますか？」とよく質問をいただきます。「ズルをしない人かどうか、手を抜かない人かどうか」という人間性を見ています。テクニカルは最後どうにでもなりますからね。

とても重要なポイントですね。どのように確認されているのでしょうか。

「どんな友達が多いですか？」「ご両親からどのように育てられましたか？」「リファレンスを取られたらどのように回答されると思いますか？」みたいなところでしょうか。これらを質問したときに戸惑う人、時間がかかる人は良くないと感じます。「リファレンスはいつ取られても良い」となる人ではないと当社は採用しません。インテグリティは最も重要だと思います。

最後に、会社として、個人としての今後の目標・ビジョンがあれば教えてください。

「会社の成長＝自分の成長」だと思っているので、まずは株価を上げることです。株価を上げることはIRの観点を除くとシンプルに業績を上げるだけです。業績を上げるためにテクニカルにM&A、資本業務提携をするなど、CFOとしてやるべきことは多岐にわたるので、それらを遂行し、最終的に株価に繋げていくということをむこう3年～5年くらいでやりたいと考えています。

上場し、やるべきこと、やれることが増えたと思います。ですから、「やると言ったらやる」。そうすると、自分自身も成長しますし、自分に負荷をかけ続けることをしたいと思っています。「まあいいや」と思ったら辞めなければいけないと思っているので、そう思えない環境に身を置きたいです。

平山さんのストイックさ、本当に素晴らしいですよね。

自分に甘えが出てしまうので、ちゃんと宣言して自分でやるということをしています。今年の目標は「本を100冊読む」だったのですが、12月に入り既に108冊読めました。

すごいですね。目標は既にクリアですね。

社員に「インプットは大事、インプットしないといけない」と言い続けているので、私自身有言実行しなければいけないと思いまして。

非常にお忙しいかと思いますが、どの時間に読まれるのですか。

寝る前の1時間と隙間時間です。常にKindleを持ってずっと読んでいます。トイレに行くときも左手にKindle（笑）。

流石です（笑）。

今年の目標は「上場する」「本を100冊読む」という二つだったので、2025年はどうしようかとまだ悩んでいます。株価をどれだけ上げるか、個人的に何をするかはしっかり決めたいと思います。

2025年の目標も是非お伺いしてみたいです。本日はありがとうございました。