【インタビュー】株式会社メルカリ／長澤啓氏 - 2019年最も注目されたIPOの裏側。海外投資家を含めたエクイティーストーリー（3/5ページ）
三菱商事において金属資源分野における投資及び主にエネルギー、リテール、食品分野等の領域におけるM&Aを担当。2007年にシカゴ大学経営大学院を卒業の後、ゴールドマン・サックス証券にジョインし、東京及びサンフランシスコにおいて、主にテクノロジー領域におけるM&AやIPOを含む資金調達業務を担当。2015年7月に株式会社メルカリに参画。CFOとして、IPO準備から達成までご経験された長澤さんに、お話をお伺いいたしました。
※インタビュアー／株式会社Widge パートナー 山岡直登
ありがとうございます。「CFOのミッション」という意味ではIPOの各過程において変化はありましたでしょうか。
前提として、僕が入る前までのフェーズは、あまり僕のようなバックグラウンドの方は必要ないと思うんです。 どちらかというとコーポレート業務をしっかりと牽引できる人がいた方が良いと思うので、そういう意味では、非常に経験豊富な役員がいたので、とても心強かったです。 そこから、企業価値最大化のために、資本政策やエクイティー・ストーリーが必要になってくるので、僕のようなスキルセットが多少マッチしてくると思います。
そのタイミングから、本来のCFOとしての業務がスタートしてくると。
そう思います。投資家の心理や見方、どういう角度で分析してくるかなどを考えながら、ストーリーをつくり、そこから準備局をつくって、外に広く会社を発信していくみたいなことが必要になりますよね。
管理体制も、そこから先はさらに重要になりますね。
おっしゃる通り。ビジネスラインが増えてくると同時に、管理会計の重要性も増してきます。「どの部分は採算が合っているのか？」とか、「ここの部分、人件費が膨らんでいる」とか、「こうして配分したほうが良いのでは？」と、より緻密に分析する必要が出てくるので、管理体制そのものも引き上げていかなければいけないと思いますね。
CFOの業務とは少し棲み分けが必要ですね。
そうですね。だからこそ、最初のうちに管理体制をしっかりと整備しておく重要性があるんですよね。それがあるから、CFOが投資家にしっかりと向いていけると思うので。 投資家にどう見られているかということは、特に欧米の上場会社はとても意識しています。CEOやCFOの報酬は、思い切り株式価値に連動していますし、株価が下がれば当然のようにクビになるというシビアな世界です。投資家の反応を経営にフィードバックしながら次々とサイクルを回していくというのはCFOとして大きな役目だと思っています。
コーポレート組織の変遷、組織づくり
ここからはコーポレートの体制に関してお話を伺えたらと思います。まずは長澤さんがジョインされた当時の人員構成を教えてください。
管理全般をリードする者が1名、経理2-3名、法務2名、あとは労務・株式実務まわりで1-2名という感じだったと思います。 全体で十数名のチームでしたが、IPO準備でいうと、コアは5名前後でしたね。そこから事業計画策定など経営企画的なメンバーであったり、IRであったりと、採用を強化していって、IPOの時には30～40名ほどの規模になっていたと思います。
ありがとうございます。人事部門はどうだったのですか？
当時人事、組織、広報の領域は小泉さんがダイレクトに見ていました。いわゆる会社の魂のような部署ですし、小泉さんもすごくそこに思い入れがあるので。私はそれ以外の主に数字がかかわる範囲を担当していたイメージですね。 その中でも、先ほどから話をしている優秀な役員がいて、コーポレートまわりを全てリードしてくれていたので、僕は攻め側にいきなりフォーカスすることできました。上場時にこういうストーリーでいこうというようなプレゼンと計画を策定して、早期に投資家まわりを始めることができましたね。
守りと攻めですね。
今までの上場って、コーポレートチームが、いわゆる「管理（＝守り固め）する部門」みたいなイメージが多かったと思うんです。ただ、メルカリの場合は、あくまで事業にアクセルを踏みたいと思ったときに踏めるような、攻めの体制をつくるということを意識していました。
当時、長澤さんは事業会社側の経験が無い中でのチーム組成・マネジメントだったと思いますが、そのあたりはいかがでしたでしょうか。
ありがたいことに、僕が入社した頃には、すでに各セクションに核となる優秀な人たちがいまして、そこからさらに、弁護士や、経営企画、経理などがジョインしてくれて、非常に恵まれていたと思います。
それは非常に大きかったですね。
はい、とてもありがたかったです。
社内コミュニケーション
コーポレートの人数が増えていく中で、社内のコミュニケーションはどうされていましたか。
チーム・マネジメントのようなコミュニケーション施策は、小泉さんが引っ張ってくれていましたが、例えば、コーポレート合宿などは重視していましたね。 人がどんどん増えてきた時期だったので、いろいろと課題感を話し合ったり、プレゼンしてみたりといった内容の合宿を半年かクォーターに1回くらいの頻度でやっていました。
素晴らしい取り組みですね。他にも何かございましたか？
細かなところでいうと、毎月コーポレート部門には新しい人が入ってきてくれていたので、毎月全コーポレートの飲み会をやっていましたね（笑)。
顔と名前が一致しなくなっては良くないという思いで、ひたすらやっていました（笑)。
他部署とのコミュニケーションはいかがですか？
弊社は社内コミュニケーションがとてもオープンです。Slackを使って全員が見えるように透明性を高めています。 とくに上場準備の際は、部門をまたいでコンビネーションをとるケースがたくさん出てくるので、各部門でどんなことが起きているのかは常にオープンにしていました。
業務の見える化ですね。
はい。あと、これは少し意外かもしれませんが、日報の文化もありました。
