カーライル　日本共同代表・パートナー　小倉淳平氏（2/2ページ）

ここからはCFOについてお伺いします。小倉さんが考える理想のCFOとは。スキルや経験、人柄や考え方なども含めて、お聞かせいただけないでしょうか。

まず前提として、CFOに求められる役割は、置かれているシチュエーションによって大きく変わると思っています。ある会社で優秀だったCFOが、別の会社でも同じように活躍できるかというと、必ずしもそうではありません。事業環境や競争環境など、その会社が置かれている状況によって求められる役割は変わってきます。ですから、「理想のCFOはこういう人です」と一概に言うのは難しいと思います。

それは、たしかにその通りですね。

その上で、私たちが「優秀なCFO」と感じる方に共通しているのは、「引き出しが多い」ことです。これまでさまざまな経験を積み、その中で多くの引き出しを持っている方は、やはり強いと思います。例えば、投資先では追加買収（M&A）を進めるケースも多くあります。その交渉をリードできる方であったり、DD（デューデリジェンス）を主導できる方もいます。また、買収に伴う資金調達まで含めて、一緒に考えながら動ける方もいます。

何か問題が起きたときに、一つのやり方だけではなく、複数の選択肢を持ち、その状況に応じて最適な対応ができる。そういう引き出しの多さを持っている方は、私たちから見ても非常に優秀なCFOだと感じます。

その引き出しの多さというのは、やはりご経験によるところが大きいのでしょうね。

そう思います。単に順風満帆な環境で経験を積んできたというだけではなく、やはり逆境への対応力や、多様な経験の積み重ねから生まれるものだと思います。

あと、知的好奇心も非常に大切です。同じように「CEOに求められるものは何ですか」と聞かれたとしても、引き出しの多さという点は共通しています。CEOもCFOも、新しいチャレンジに前向きに向き合い、それをやりがいとして乗り越えてきた経験があるかどうかは、とても重要だと思います。また、そのためのマインドセットも大切ですね。

これまでご一緒されたCFOの中で、「この方は本当にすごい」と感じた方はいらっしゃいますか。

何名かいらっしゃいます。そうした方々に共通しているのは、先程申し上げた引き出しが多いことと、先を見据えて動けるということです。例えば、予算を策定するとき、各部署の予算を取りまとめること自体はできます。でも、その先で各部署に対して「次はこう動きましょう」と具体的なアクションまで落とし込める方と、そうではない方がいるんです。CFOとしては、「各部署から数字を集めました」で終わるのではなく、それを現場に落とし込み、実際に動き始めてもらうところまで担うことが大切だと思っています。

とても重要なポイントですね。一見すると小さな違いのようにも思えますが、実は非常に大きな差かもしれないですね。

説明はできても、「だからこう動いています」というところまで実行できるかどうかで、CFOの価値は大きく変わると思います。例えば、ある投資先では、一案件あたりの売上規模が非常に大きく、売上の収益認識までに時間がかかるビジネスがありました。そのとき、「キャッシュコンバージョンをもっと意識した経営をしてほしい」という話をしたんです。すると、そのCFOは現在のキャッシュコンバージョンサイクルを分析し、「ここまでは短縮できるはず」と考え、事前に契約書のひな型の見直し案まで提示してくれました。法務に依頼して、経営陣でディスカッションして、そういうところまで自ら動くCFOがいましたね。

素晴らしいですね。

キャッシュコンバージョンを改善すると言ったときに、本当にそこまで踏み込んで動けるかどうか。それは、会議で議論するだけの話ではありません。自ら現場に入り、実行までやり切る。その違いは非常に大きいと思います。

とても参考になります。頭では理解できても、実際にご自身でアクションを起こす方と、別の部署や担当者に任せる方とでは、大きな違いがありますよね。

そうですね。その差は大きいと思います。

そういうところまで自ら動けるCFOの方だと、小倉さんとしても「一緒に仕事がしやすい」と感じられるわけですね。

はい、そう思います。

少し話題は変わりますが、CFOと管理部長の違いについてお伺いしたいと思います。先ほども少しお話がありましたが、小倉さんはその違いをどのようにお考えですか。

CFOは決して、会計や財務のプロというだけで務まるものではありません。もちろん、それらの専門性は前提として必要ですが、そのうえで事業を理解していることが非常に重要だと思っています。

事業への理解、ということですね。

管理部長であれば、会計や財務など、自分が所管する領域の中でリーダーシップを発揮することが求められます。一方で、CFOという立場になると、事業や戦略を理解したうえで、それを財務の面からどう後押しできるかが、特に重要になってきます。

確かにおっしゃる通りですね。よく「CFOはCEOが務まるくらいでなければ難しい」という話を耳にしますが、今のお話にも通じるものがありそうですね。そこが管理部長との大きな違いということですね。

まさに、そう思いますね。

続いて、株主とCFOの関係性、またCEOとCFOの関係性についてお伺いします。まず、株主の立場としての御社と、当該会社のCFOの関係性について、「こうあってほしい」というお考えがあれば教えてください。

カーライルとCFOの関係性でいうと、私たちが求めていることをきちんと理解したうえで、主体的に動いていただけることが、一番嬉しいですね。

御社の考えをしっかり理解されているということは大切かもしれないですね。具体的な例があれば教えていただけますか。

例えば、予算を策定する前の段階で、CFOであれば中期経営計画とのギャップがどこにあるのか、来年度の予算を組んだ場合に、どのような結果になるのかということは、ある程度イメージができると思うんです。

そのうえで、各部門に「こういう方針で予算を作ってください」と伝えると思いますが、その際に、どこに強弱をつけるべきかまでしっかりと考えられるかどうかが重要な気がします。

予算の強弱ですか。

はい。仮に、もともとは3つの事業すべてに投資をしていこうと考えていたとしても、「競争環境の変化やマーケティングコストの上昇などを踏まえると、3つではなく、2つに重点的に投資したほうが良い」という判断もあるでしょう。あるいは、グローバル展開している製造業であれば、「しばらくこちらの地域は守りを重視し、こちらの地域はより多くの成長投資を行う」といった予算配分も考えられます。こういった予算編成の強弱を考えられるかどうかですね。

なるほどですね。

さらにいうと、そのような考えを、事前に案件メンバーと相談できる関係性があると、とてもありがたいです。あらかじめ私たちに相談していただけると、私たちとしても判断がしやすくなります。予算が完成してから持ち込まれて、「これは違いますね」と議論するのではなく、そうしたコミュニケーションを事前に取ることができる関係であってほしいと思っています。

先回りして考えを整理し、御社ともコミュニケーションを取っていただけるCFOだと、とても心強いということですね。

我々（株主）との関係も含めて主体的にマネージしていこうという姿勢が見えると、「このCFOはこういう方向に会社を持っていきたいんだな」ということがよく分かります。そうすると、我々としてもその方向性を後押ししたいと思えるんです。アライメントが取れてくると、とても良い関係性になっていくと思います。

CEOとCFOの関係性については、何かお考えはございますでしょうか。

CFOはCEOの壁打ち相手であってほしいと思っています。そのためにも、両者のコミュニケーションは非常に密であるべきです。CEOが進めたい戦略に対して、「財務面は私が支えるので、その戦略でいきましょう」と後押しするのもCFOの役割です。

一方で、今の状況ではその戦略に賛成できない、乗るべきではないと判断したのであれば、それを止めることもCFOの重要な役割だと思っています。その両方を率直に言い合える関係性であることが大切ですね。

御社がCFOを交代したほうが良いと判断されるケースもあると思いますが、最も多い理由は何でしょうか。

一番多いのは、「事業部長としては優秀だけれど、CFOとして求められる役割とは少し違う」というケースです。つまり、「この上にもう一段高い視座を持てる人が必要だ」という議論になり、新たなCFOを採用するケースがあります。

その視座の違いは、どのような場面で感じられることが多いのでしょうか。

大きく二つあります。一つは、中期経営計画を策定するプロセスです。そのハンドリングの仕方や、戦略をどれだけ深く理解したうえで考えられているかを見ています。どれくらい高い視座で物事を捉えているのか、という点ですね。

もう一つは、IPOを控えたタイミングです。上場の1～2年前になると、証券会社とのコミュニケーションやエクイティストーリーの構築、上場株式投資家との対話が本格化します。海外投資家向けのロードショーでは、CEOチームとCFOチームの2チームに分かれて対応するケースが多くあります。そうすると、CFOはCEOがいない場でも、自ら会社の戦略やエクイティストーリーを語らなければなりません。その場面で、「この人はIPOに耐えられるCFOかどうか」が見えてくることがあります。

興味深いお話ですね。やはり海外投資家向けのロードショーともなると、別々のチームで動くケースが多いのですね。

やはり、ある程度の規模でグローバルオファリングとなると、最低でも2チーム体制になることが多いですよね。

そうなると、CEOだけがエクイティストーリーを語れるのではなく、CFO自身も同じレベルで語れるかどうかが問われるわけですね。

そうですね。もちろん、その方自身が優秀であることは前提ですが、CEOとCFO、あるいは状況によってはCOOとCFOが一緒に対応するケースもありますし、ケースバイケースですね。

こうしたお話を伺うと、事業会社にとっても御社の存在は大きな後ろ盾になりそうですね。

プライベート・エクイティは意思決定が早いので、CFOの方にとっても、物事を進めるスピード感は大きく変わると思います。

例えば、昔からある工場やシステムについて、「減損したい」という話が出ることがあります。事業会社だけで判断しようとすると、「いつ減損するのか」「本当に今なのか」と議論が長引くこともありますが、私たちが「減損しましょう」と判断すれば、すぐに意思決定ができます。組織再編によって大きなメリットが得られるのであれば、「臨時株主総会を開いて進めましょう」と、必要な手続きを迅速に進めることができます。このような意思決定を、その都度速いサイクルで回せるということは、プライベート・エクイティならではの強みだと思います。

最後に、先ほどIPOというキーワードが出ましたが、小倉さんは、最近のIPO市場をどのようにご覧になっていますか。

今は、株式市場全体として、投資家から求められる基準が高くなっていますよね。スタートアップの上場後の時価総額基準もありますが、長年上場している会社であってもアクティビストファンドが入るケースもあります。

株式市場から継続的に評価されながら成長していくということは、とてもハードルが高くなっているため、だからこそ私が伝えたいのは、上場会社として中長期にわたって投資家から支持されるビジネスモデルや戦略、ポジショニングをしっかりつくった上で上場してほしいということです。

つまり、上場してからつくるのではなく、上場前からしっかり準備しておくべきだということですね。

上場してからそれをつくるのは、とても大変だと思います。四半期ごとの業績を常に見られる中で結果を出し続けるのは簡単ではありません。一時期はスモールIPOという考え方もありましたが、今はそのハードルも高くなっています。実際、スモールIPOから大きく成長した会社は、それほど多くありません。むしろ、ある程度ビジネス基盤を固めてから上場した会社のほうが、市場から高く評価されている印象があります。

実際に米国のデータを見ると、創業から上場までの期間は年々長くなっています。おそらく日本も、同じような流れになっていくのではないでしょうか。それは「スモールIPOができなくなったから」というネガティブな理由ではありません。自社の戦略を多くの投資家に理解してもらい、長く評価される会社を目指すのであれば、まずは強いビジネスをつくって一定の規模を獲得してから上場したほうが良いと思っています。

上場の本質に立ち返るということですね。

まさに、そういうことだと思います。

本日は大変示唆に富むお話をありがとうございました。

こちらこそ、ありがとうございました。